記得2023年4月，在校委會上，德育副校長神情煩躁，無奈地說起教師車輛隨意停放的問題。瞬間，會議室的氛圍也凝重起來。一件看似不大的事，為何拖了三年仍未徹底解決？我不由得想起，自2020年調入學校以來，相關行政干部便在大會小會上強調車輛違停問題，學校也出臺過管理辦法，并多次組織學習。可問題如波浪般起起伏伏，始終難以根治。

　　會后，我仔細翻閱長達3頁的制度文本，又認真聽取了德育副校長、政教主任的情況反映，隨即提出：將規定簡化在10條以內。一周后，政教主任興奮地告訴我，今天違停車只剩5輛。我叫她趕緊發一份突出積極成果的通報。此后，車輛違停的問題基本得以解決。

　　實踐中，我們并不缺少發現問題的眼光，也不缺少分析問題的能力。可往往在轟轟烈烈的討論、強調、布置之后，隨著時間推移，最初的熱情慢慢消退，我們很容易忽視對“成果達成”與“改進路徑”的持續反饋。現實中，我們常常陷入一種“動作即結果”的錯覺，自認為說了就是部署了，強調了就是實施了，出臺了、檢查了就是完成了，甚至因此心安理得。殊不知，最關鍵的成效反饋，在“前緊后松、前揚后抑”的工作過程中被慢慢淡化。如果沒有積極拓展、敏銳捕捉反饋信息，計劃、組織與協調就無法形成持續追求卓越的管理閉環。一旦問題“卷土重來”，我們只能被動應付，在低水平重復中消耗精力。

　　簡化規定、及時反饋，有效解決了車輛違停問題。但冷靜反思：我們真的觸及了問題實質了嗎？仔細回想，所謂亂象，其實僅集中在早晚自習的短暫時段，涉及的也不過10余輛車。在教師車輛超200輛、停車位充足且距離不遠的現狀下，它真是個“大問題”嗎？只是那幾輛違停車輛占據了我們全部注意力，讓我們忽略了絕大多數教師的自覺與規范。我們著力解決的，不是現實中少數的偏差，而是被放大、被想象出來的“普遍問題”。當管理者把個別問題擴大化、絕對化，本身就形成了一種負面導向，不斷強化“問題很嚴重”的心理暗示。

　　在深入反思中我更加清醒認識到：不能將管理視野停留于問題的發現與解決。作為校長，不僅要在更長的時間維度里審視反饋，更要穿透現象的迷霧，看見問題背后的人。

　　后來，教學副校長在巡查高三年級檢測時，發現有個別教師擅自離開考場、改作業等情況。為嚴肅考風，教務處迅速出臺考試管理辦法，但問題未得到根本解決。兩個月后，類似問題再次出現，學校通過通報、從嚴督辦，考風才得以迅速扭轉。這同樣提醒我們：反饋不能只盯著問題、盯著處罰，更要看見絕大多數教師都是認真負責的，要看見整體、看見大多數。

　　反饋，看似是管理流程中的最后一環，卻檢驗著工作過程是否靈敏高效、成果是否真正落地，更決定著管理循環能否螺旋上升。可以說，反饋是撬動管理行為的關鍵支點。管理者不能只停留在印象化、片段化、概括性的主觀評判，而應從一開始就構建多元的反饋渠道，追求反饋內容具體、可觀察、可量化，才能推動組織高效運轉、自我完善。

　　更重要的是，管理離不開正向反饋。人的內在動力，來自對自身行為結果的正向反饋。人的行動慣性與思維習慣，源自對實踐經驗的不斷回味。很多問題之所以滋生蔓延，恰恰源于我們長期忽視身邊的人、忽視已經取得的積極成果。

　　作為管理者，如果在問題萌芽前就能主動發現、正向引導，那么很多矛盾便會在積極氛圍中自然化解。面對問題，我們既要警惕工作中的“虎頭蛇尾”，更要站在更長的歷史維度去審視、去反饋。如此，才能真正看清問題本質，讓反饋釋放出超越“解決當下問題”的更深層力量。

　　（作者系湖南省湘西州吉首市第一中學教育集團校長）